Saken om Nokia og hva selskaper kan lære av den

Nokia har gjort det: Det finske selskapet, som var markedsledende for mobiltelefoner fra 1998 til 2011, har overgått tidenes tegn. Selskapets ledelse fokuserte nesten utelukkende på å forbedre produksjonsprosessene for mobiltelefoner og glemte å drive utviklingen av nye digitale produkter.

Smarttelefoner med berøringsskjerm var opprinnelig ikke noe problem for Nokia. Det var markedsleder og hadde råd til å smile til de mindre konkurrentene som tilbød denne funksjonen. Slutten på sangen: I 2014 solgte Nokia mobilvirksomheten til Microsoft, fordi de bare tapte.

Digitalisering og konsekvensene

Noe lignende kan skje med ethvert selskap som ikke reagerer raskt nok til å endre seg. Endring betyr i dag fremfor alt digital transformasjon.

Overalt – i produksjonsprosessene, i tjenestene så vel som i produktene – introduseres digitale teknologier. Selv tekstilindustrien utvikler stoffer som kan endre farge, for eksempel som svar på ytre påvirkninger. Hvert selskap må tilpasse seg disse endringene hvis de ikke ønsker å bryte banen for den finske mobiltelefonprodusenten på et tidspunkt.

utstilling

Disse endringene krever også endringer i bedriftsstrukturen. Langsiktige planleggingssykluser er ute, samt trinnvis utførelse av oppgaver som er satt måneder flere måneder i forveien. I stedet må selskaper reagere raskt og fleksibelt, tilpasse seg industriens skiftende verden og holde seg et skritt foran tanken.

Selv om selskaper i Tyskland ser det samme (for 72 prosent av mellomstore bedrifter, var digital transformasjon en av de viktigste utfordringene i 2016, i følge Bitkoms praktiske guide til digitalisering), forblir strukturene i mange selskaper de samme. En stor del av selskapene drives fremdeles hierarkisk fra topp til bunn. Men det er ikke slik digital transformasjon kan lykkes.

Du kan også være interessert i dette: Tre grunner til at fusjoner mislykkes – og hvordan det fungerer

Agility er ikke en tom frase

I stedet må selskaper være smidige. Agility, som dessverre mange bedriftsledere fremdeles tror, ​​er igjen et slikt slagord uten innhold. Men det er ikke sant. Agilt arbeid i selskapet betyr blant annet at hierarkier elimineres eller reduseres kraftig. Ansatte bør uavhengig utvikle kreative løsninger, produsere ideer alene eller i team, uten frykt for å bli sett på som en kryssfører eller dagdrømmer. Det er ledere, men det er ikke deres jobb å kontrollere de ansatte. I stedet bør teamledere gi de ansatte muligheten til å oppnå et best mulig arbeidsresultat.

Arbeidet i smidige selskaper er også mye mer tilpasset kundenes ønsker og behov. Hvis kundene bare er delvis fornøyd, krever dette en rask motskatt. Avgjørelser tas i smidige selskaper selv om de ikke er sikre på om de vil lykkes. Feil godtas, men takket være selskapets smidighet kan de raskt bli revidert.

Innlemm arbeidere sterkere i operative prosesser

Agilt arbeid innebærer også at ikke bare de ansatte får tilbakemeldinger fra sine veiledere, men også lederne fra de ansatte. Ansatte i et smidig selskap deler kontinuerlig hva som går bra eller ikke, og gir forslag som også påvirker nivåer av hierarki og beslutningsprosesser, og viktigst av alt: De kan utfordre beslutninger uten frykt for represalier.

Slike tilbakemeldinger kommer både ledelse og ansatte til gode. Førstnevnte lærer veldig raskt når noe i selskapet ikke går greit, sistnevnte føler seg mer involvert i selskapets prosesser, noe som øker motivasjonen for å jobbe. Tross alt er ansatte (ikke bare) i smidige bedrifter en viktig faktor i suksess. Å holde fagfolk og få nye – også gjennom jungeltelegrafen til de som allerede er ansatt i selskapet – er avgjørende i tider med dyktig mangel på arbeidskraft. Spesielt når det gjelder digital transformasjon.

Og så lukkes sirkelen. Bedrifter som vurderer på nytt og endrer strukturer, har en god sjanse til lønnsomt å fremme den digitale transformasjonen, tilpasse tjenester og produkter og / eller utvikle nye for å følge med i tiden. Fordi det ikke er et alternativ å ta banen fra Nokia?

Nora Heer er grunnlegger og administrerende direktør for Loopline Systems, en spin-off av Human Resources divisjon i Project A Ventures. Hun er sertifisert medieøkonom og utdannet i systemisk coaching, lederutvikling og styring av menneskelige ressurser. I podcasten på LEAD snakker hun om hvordan hun jobber for rettferdighet, myndighet og livslang læring.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *