Delt lederskap – sterke sammen

Delt lederskap er på alles lepper. Delt lederskap, dobbeltmakt – det er teorien. Men hvordan kan denne modellen hevde seg? Paul Fortmeier, administrerende direktør i det tyske samfunn for tilsyn og coaching, og hans kollega Robert Erlinghagen, coach, veileder og trener, vet hvordan delt ledelse kan fungere. De forklarte New Work-modellen, forklarte fordeler og advarte om risiko.

LED: Delt lederskap – hvordan passer denne modellen inn i den nye arbeidsverdenen?

Paul Fortmeier: Ledelse er stedet der trekkraft skapes for en sak, motivasjon vekkes og kreativitet frigjøres. Delt lederskap betyr ikke bare å se disse funksjonene i én person, men å dele dem inn i forskjellige skuldre. I tillegg er det ledelsesfunksjoner som må styres, for eksempel organisasjonsstrukturer og prosesser for å gjøre pålitelige og forståelige, for å kontrollere bruken av ressurser eller for å holde et team i selskapet tilbake. Det er åpenbart at disse funksjonene ikke alle kan komme fra en kilde.

utstilling

Robert Erlinghagen: Denne modellen passer veldig godt inn i den nye arbeidsverdenen, som ofte omtales som VUKA, som betyr som flyktig, usikker, kompleks, tvetydig eller tvetydig. Et slikt arbeidsmiljø vanskeliggjør beslutninger og fører ofte ledere til deres grenser og ansatte blir skuffet over forventningene til ledere.

Robert Erlinghagen Høy 300dpi
(Bilde: Robert Erlinghagen)

Dette skyldes imidlertid ikke nødvendigvis personlige evner hos ledere eller ansatte, men oftere på måten, når og hvordan de kommuniserer med hverandre. Delt lederskap betyr at suksessen med ledelse ikke er ansvaret for en enkelt leder alene, men av det individuelle systemet som helhet, og at fordelingen av dette ansvaret alltid forhandles transparent. Ledelse overtas av forskjellige aktører på en oppgave- og situasjonsmessig måte og i en begrenset periode. Delt lederskap og andre tilnærminger, for eksempel klassisk hierarkisk ledelse, kan eksistere godt. Den sentrale oppgaven til den hierarkiske ledelsen er da å lede prosessen med rolleavklaring, og trekke seg inn i følgerrollen, hvis situasjonen krever det.

Paul Fortmeier høy 300dpi
(Bilde: Paul Fortmeier)

Fort Meier: Delt lederskap er designet for å fordele makt og ansvar, slik at de rette menneskene på de rette stedene kan gjøre det rette til rett tid. For dette trenger de både støtte og følge av kollegene så vel som støtte fra bedriftsoffiserene.

LED: Hvorfor er delt ledelse egnet?

Erlinghagen: Delt lederskap, hvis det fungerer bra, fører til en enorm identifisering med organisasjonen, teamet og den felles oppgaven. Avgjørelser tas på en sunnere basis og støttes mer.

LEAD: Hva bør betraktes som et selskap?

Erlinghagen: Delt lederskap er fremfor alt et spørsmål om holdning. Det går langt utover den samarbeidende lederstilen, fordi det handler om delt ansvar og planlagte rolleendringer. Ledelse har imidlertid ikke bare en saklig dimensjon. Å lede og følge er veldig emosjonelle, arkaiske prinsipper.

Erfaring fra gruppedynamikk viser at det er et menneskelig behov for en støttende og orienteringsgivende ledelse av personligheter. Derfor kan logiske grunner for å tildele lederansvar ikke være målestokken alene, og derfor er metakommunikasjon veldig viktig.

«Stjernen er ikke individet, men laget, laget.»
Paul Fortmeier

LED: Hvordan kan Delt lederskap fungere bra?

Fort Meier: I noen komplekse organisasjoner er ikke skiftet mellom ledelse og samarbeid uvanlig. Mange konsulentnettverk fungerer på den måten. I klassisk prosjektarbeid er det tilsvarende tilnærminger, så vel som i gruppearbeid i produksjonsbedrifter. Ofte kan ikke oppstart eller små bedrifter fungere på annen måte og anvende begrepet delt ledelse, uten å navngi det på den måten.

Spesielt innen det kreative eller digitale feltet er dette åpenbart. I store selskaper er det enkeltområder, for eksempel der kreativitet og teamprestasjoner er spesielt viktige, der delt lederskap ville være en god ledelsesmodell. Husk lagsport: Fotballspillere som har vist en flott individuell prestasjon i en kamp og scoret tre mål, vil alltid si at prestasjonen deres ikke hadde vært mulig uten laget. Treneren vil være enig. Stjernen er ikke individet, men laget, laget.

Smart er å belaste selskapet for at teamprestasjoner ikke kan falle fra himmelen og heller ikke oppnås ved appell eller retning. Også de sosiale forhandlingsprosessene som kreves for å etablere et fungerende delt lederskap og for å holde det fungerer, trenger tid og vilje til å engasjere seg i teamet og lederprosesser. Her er det ofte veldig nyttig hvis støtte utenfra gis av en trener, slik at et lag ikke taper i maktkamp.

Erlinghagen: Eksterne råd kan bidra til å skape åpenhet om hvordan beslutninger tas og hvordan de kan implementeres. Dette rister ennå ikke de organisatoriske fundamentene til et selskap, men det er et skritt mot delt ansvar for suksess for ledelse.

Forutsetningen er at det er en avslappet, ikke-ideologisk forståelse av leder- og ansattroller, og at disse anses som likeverdige. At endringen fra leder til tilhenger ikke blir sett på som et skritt bakover, men som forretning som vanlig. For selskaper kan dette bety en reell kulturell endring, et førsteklasses paradigmeskifte.

LED: Og hva er risikoen?

Erlinghagen: Som ethvert begrep, kan delt ledelse brukes voldelig, for eksempel som en unnskyldning for formelt utnevnte ledere, mindre eller ikke lenger å påta seg ansvar, eller som overbelastning av ansatte som plutselig står overfor upassende oppgaver og ansvar under påskudd av å fremme selvutvikling og deltakelse bli presset. Siden ledelse strukturelt sett er assosiert med privilegier og juridiske ansvar, må dette også vurderes i innledningen.

Fort Meier: Sist men ikke minst stiller delte lederskap spørsmål, ikke bare verdensbilder som den ensomme beslutningstakeren ser på som forkant i næringskjeden, men også hele logikken for belønning og tilfredsstillelse som stammer fra den. Innføring og anvendelse tar tid og oppmerksomhet. Hver innovasjon trenger først en investering før det kan være en avkastning på investeringen. Likevel er det enkelt å starte selv i liten skala.

LEAD:Hvilke kompetanser bør en delt leder bringe?

Fort Meier: Siden den faste forhandlingsprosessen om roller og ansvar er kjernen i konseptet, kreves spesielle kommunikative og sosiale ferdigheter. Framfor alt krever delt ledelse vilje til å påta seg rollen som følger hvis nødvendig. Det er derfor selskaper i økende grad trenger konsepter for god effekt, kanskje til og med mer enn godt lederskap.

LEAD: Hva betyr godt tilhengerskap i selskaper?

Erlinghagen:
Følgerarbeid betyr å dele ansvar for suksess for ledelse. Dette er alt annet enn blind lydighet, men en konstruktiv, kritisk, modig, uavhengig samdesign av arbeidsprosesser og roller i betydningen den felles oppgaven.

Det betyr for eksempel å dele kunnskap og informasjon, kjenne egne styrker, støtte respektive leder i prinsippet eller – om nødvendig – endre egne synspunkter for å skape en enighet i teamet og gi teamet positive impulser. Men det betyr også konstruktiv kritikk av atferden til lederen og gruppen hvis den oppførselen bringer den vanlige oppgaven i fare, eller til og med avviser etisk misbruk eller maktmisbruk.

LEAD: Whan klarer en god forbindelse mellom ledelse og etterfølgelse

Fortmeier: ledende og følgende er to sider av den samme mynten. Uten tilhengerskap ingen ledelse. Så langt er imidlertid selskaper ofte opptatt bare av hvordan de gjør ledere skikket til sin lederrolle. Egentlig handler det om å gjøre alle fit, se det delte ansvaret og ta det ut av sine forskjellige roller. Og da kreves åpen kommunikasjon: Hvem forventer hva av hvem?

LED: Hvordan reagerer selskaper på de nye tilnærmingene i arbeidsverdenen?

Erlinghagen: Det er sannsynligvis to hovedtrender: De som primært er drevet av økonomiske resultater og bruker disse tilnærmingene uten å ta den frigjørende tilnærmingen de tar på alvor. De må være forsiktige med ikke å gjøre akkurat det motsatte: frustrerte ansatte, som ser ut til å bli overrasket, fordi hierarkiene og rollene ikke virkelig endrer noe.

Og så er det de som virkelig vil prøve noe nytt og som har mot til å ta fatt i ukjent terreng. De trenger litt utholdenhet fordi slike kulturelle endringer ikke skjer over natten. Som en tredje gruppe er det selvfølgelig de oppstartene som er mer deltakende organisert fra begynnelsen. De må være forsiktige med at de også gjør sine strukturer krisesikre og ikke forveksler en fleksibel rollebytte mellom ledelse og konsekvenser med kaos, vilkårlighet og rolleforvirring.

LED: Din prognose: Hvordan vil den nye arbeidsverdenen endre seg i retning av ledelse?

Erlinghagen: Noen profeter hevder at viktigheten av ledelse reduseres og erstattes av mye mer selvorganisering. Vi er skeptiske. Vi tror at ledelse og ledere fortsatt vil være etterspurt i fremtiden. Utover alle rasjonelle aspekter er de stadig viktigere i VUKA-verdenen som en projeksjonsskjerm og identifikasjonsfigurer. Deres rolle endres imidlertid. Du må gå nærmere inn på disse emosjonelle, myke faktorene mye mer enn før. En måte å gjøre det på er lederskap.

Fort Meier: Jeg er overbevist om at fremtiden tilhører selskapene som får «tre P» under ett tak: mennesker, planet, profitt. Dette er et nytt tema, men delt ledelse kan absolutt bidra her og der.

Bly 4 Cta Mock Up 1200X1200 V2 deksel

Moderne arbeid – nå og i fremtiden!

Fagfolk har valget i dag. Arbeidsgiveren har derfor mye å tilby. Den nåværende LEAD Bookazine 2/2019 viser saker for vellykket arbeidsgivermerke og muligheter for å rekruttere selv topptalenter. Også i magasinet: Bruk et lederprogram for å utvikle morgendagens ledere selv!

Nå bla

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *